Principiile lui Ray Dalio pentru… Ray Dalio!

Shares

Pe 4 septembrie 2017,  New York Times publica un articol semnat de Andrew Ross Sorkin  cu Ray Dalio, în care fondatorul celui mai mare fond de investiții din lume, Bridgewater Associates, povestea despre „acel mesaj din ’93 ” care avea să determine apariția „PRINCIPIILOR”…

Mai jos, te invit să citești traducerea acestui interviu, iar la final, îți recomand alt interviu, video, puțin mai târziu, pentru publicația CNBS.

********

În 1993, Ray a primit un memoriu semnat de 3 dintre cei mai importanți oameni ai companiei, care îi făceau o evaluare într-un mod surprinzător de cinstit.

Evaluarea era de fapt o analiză a performanțelor, dar nu într-un sens bun…

După ce erau trecute în revistă calitățile acestuia, s-a ajuns și la părțile negative.

Uneori, Ray spune sau face lucruri care îi fac pe angajați să se simtă incompetenți, nefolositori, umiliți, copleșiți, disprețuiți, presați sau să se simtă prost”,

scriau aceștia.

Dacă nu conduce oamenii cum trebuie, progresul va fi lent si vom fi cu toții afectați.”

Pentru Ray Dalio mesajul a fost unul devastator, dar mai ales, un semnal de alarmă. Reacția sa:

Oh!!! A durut și m-a surprins!

Acel moment a fost ceea ce l-a împins pe Ray Dalio să regândească felul în care aborda oamenii din companie și să înceapă să dezvolte o cultura unică – și uneori controversată – o cultură bazată pe o serie de „principii”, în care ideea de „transparență radicală” să fie mai presus de orice.

Ray își dorea să găsească o modalitate de a-i face pe oameni „să treacă peste barierele propriului ego”, cum spunea mai târziu într-un interviu, „să își spună deschis gândurile, să fie capabili să aibă dispute cu urmari pozitive”, la care a mai adăugat: „Și chiar dacă neînțelegerile rămân nerezolvate, să știe să le depășească pentru a nu rămâne supărați unul pe celălalt.”

La prima vedere, principiile sale nu sunt ușor de digerat, mai ales pentru aceia dintre noi obișnuiți cu critici blânde.

Unul dintre princiiple sale, spre exemplu, spune:

Evaluați cu exactitate, nu cu bunătate”.

Iar altul:

Recunoașteți că dragostea exigentă este cel mai dificil dar cel mai important tip de dragoste pe care trebuie să o oferiți (pentru că rareori este bine primită)”.

Dar, sub ceea ce poate părea o abordare cu sânge rece, lipsită de emoție, se află ceva aparte și mult mai profund: domnul Dalio îndeamnă oamenii să aibă un simț al modestiei și introspecției, abilitatea de a fi receptivi la critică, de a o aprecia și a o folosi pentru dezvoltarea personala.

În 2011, domnul Dalio a realizat o versiune scurtă a carții, GRATUITĂ, disponibilă online iar documentul a avut peste 3 milioane de descărcări.

Acest lucru la determinat să se gândească la scrierea unei cărți fizice, mult mai cuprinzătoare decât lista originală de principii.

Cartea, tradusă și publicată de curând și în limba română de Editura Act și Politon,  este parțial un memoriu, parțial un ghid despre cum se fac lucrurile.

Este o poveste profund personală în care autorul își reamintește cum și-a înființat firma în 1975, conflictele din cadrul companiei și dificultățile întâmpinate la începutul carierei.

Cartea este atât instructivă cât și surprinzător de emoționantă.

În esență, povestea urmărește evoluția copilului crescut într-un cartier de oameni cu condiție medie din Long Island născut dintr-un tată cântăreț de jazz și o mamă casnică.

A crescut într-o casă obișnuită, dar a fost un elev mai rău decât obișnuit, ce juca fotbal american, când era mai mic, și alerga după fete când a mai crescut. În schimb, i-a plăcut să își ia mici slujbe încă de la vârsta de 8 ani pentru a câștiga bani, fără a fi încurajat în acest sens de părinții lui.

Cu toate că nimic din autobiografia lui nu e ieșit din comun, Ray Dalio este cu siguranță un personaj. Copleșitor de franc și totodată copleșitor de hotărât, Dalio declară mereu cu sinceritate că nu i-a plăcut școala, „pentru că nu aveam o memorie prea bună. Dar asta nu m-a împiedicat cu nimic să fiu admis la Harvard Business School, o școală pe placul meu”.

A trăit din plin „epoca dragostei libere, a experimentelor cu droguri psihedelice și a respingerii autorității tradiționale”, dar și efectele scandalului Watergate, și a scăpat de recrutarea în război (Războiul din Vietnam) datorită unei hipoglicemii.

Ray este pe deplin convins că învățăm mult mai mult din greșeli decât din reușite. „Acesta e un subiect asupra căruia merită insistat pentru că rareori primește suficientă atenție.”

Într-un moment de destăinuire, domnul Dalio descrie momentul în care fondul său de investiții aproape că s-a prăbușit, la începutul anilor 1980, din cauza unor speculații greșite pe piața acțiunilor, o perioadă despre care spune că era ca și cum „ai fi fost lovit cu o bâtă în cap”.

Să te înșeli atât de mult – mai ales în mod public – a fost incredibil de umilitor și m-a costat aproape totul”, scrie Ray în carte. „Mi-am dat seama că am fost un nesimțit arogant care era complet încrezător într-o viziune complet greșită. Eram într-atât de lefter încât nu am reușit să fac rost de suficienți bani pentru a-mi plăti biletul de avion către Texas, ca să mă întâlnesc cu un posibil client.”

Domnul Dalio este de multă vreme un subiect fascinant datorită acestui aparent experiment social de proporții din cadrul firmei Bridgewater: firma cere în mod explicit ca cei 1.500 de angajați ai săi să urmeze „Principiile”, lucru care duce uneori la confruntări neplăcute. Practic, toate conversațiile și întâlnirile sunt înregistrate pentru ca angajații să le vizioneze mai târziu, o practică pe care unii critici o asociază cu Big Brother. Unii dintre angajați folosesc o aplicație pentru a nota în timp real discuțiile colegilor. Apoi toate aceste date sunt colectate și analizate pentru a vedea cum se poate îmbunătăți firma.

Bineînțeles, cea mai importantă întrebare este dacă versiunea utopică a domnului Dalio – a unui loc unde angajații simt că au libertatea de a-și exprima părerile directe și pe alocuri brutale – poate exista în afara mediului controlat al firmei Bridgewater, mediu unde majoritatea persoanelor se auto-selectează și fie îmbrățișează filosofia, fie părăsesc firma. Într-un asemenea mediu de lucru intens, după cum v-ați aștepta, există povești de groază cu angajați care l-au părăsit aproape plângând. Numărul de angajați noi care vin și pleacă este mare.

Criticii domnului Dalio – și sunt mulți – spun că principiile acestuia reprezintă o permisiune de a fi barbar verbal și se întreabă dacă succesul firmei de 160 de miliarde de dolari este rezultatul unei astfel de „transparențe radicale” sau dacă acesta își permite un astfel de experiment social de proporții din simplul motiv că firma este un succes financiar.

Într-adevăr, este greu de imaginat cum  pot funcționa pentru alte organizații criticile dure adresate individual la locul de muncă în vremurile acestea pline de litigii, când oamenii caută tot mai mult „locuri care să ofere siguranță” și când cei care spun că se simt jigniți de o anumită discuție sunt considerați excesiv de sensibili.

Totuși, deși părți din „Principii” pot fi dificil de aplicat în organizațiile mari și mici, mesajul principal referitor la introspecție este mai relevant ca niciodată. În vremuri în care cultura noastră pare hipnotizată de succes și oameni de succes, există prea puțină tragere de inimă să ne concentram pe eșecuri, mai ales pe ale noastre.

Am învățat să fiu complet deschis și să le permit altora să-mi arate ceea ce mie s-ar putea să-mi scape”, scrie domnul Dalio. “În timp ce partea logica a creierului nostru poate înțelege cu ușurință de ce cunoașterea slăbiciunilor cuiva este un lucru bun, partea emoțională, de regulă, urăște asta.

Ray Dalio este adesea descris în media drept un om cam avar. Dar multe dintre principii sunt despre cum să-i tratezi frumos pe alți oameni, adesea mai mult decât frumos:

Plătește mai mult decât ar fi corect.”,

Nu angaja oameni care să se potrivească doar pentru prima slujbă pe care o vor face; angajează oameni cu care vrei să îți împarți viața.”,

Fii generos și așteaptă-te la generozitate din partea celorlalți.

La un moment dat, în cartea sa, domnul Dalio descrie cu detalii dureroare o întâmplare pe care el o numește cea mai mare greșeală a lui. La vârsta de 68 de ani, încerca să facă trecerea de la director executiv al Bridgewater la poziția de președinte și să predea frâiele subalternilor săi direcți.

Unul dintre cei aleși ca succesori era ucenicul său, Greg Jensen. Dar după un an în care i-a numit în funcția de co-directori executivi pe domnul Jensen și Eileen Murray, a realizat că mutarea a fost un eșec. Domnul Jensen a renunțat la postul de co-director executiv și a rămas co-director de investiții.

În ciuda obiectivului public declarat de a nu se implica emoțional în luarea deciziilor, de data aceasta domnul Dalio a fost clar afectat.

„Acest eșec a fost dureros, în special pentru mine și pentru Greg”, scrie el. „Regret acea greșeală mai mult decât pe oricare alta făcută în timpul conducerii Bridgewater pentru că ne-a dăunat amândorura. Mi-a fost ca un fiu timp de 20 de ani.

Însă el privește desfășurarea acestor evenimente ca pe ceva ce a funcționat: „Am fost mulțumit că amândoi am ieșit mai puternici din această situație și că sistemele noastre de a identifica și rezolva problemele au funcționat atât de bine.”

Când am vorbit cu domnul Dalio, l-am întrebat de ce a fost dispus să sape atât de adânc în gândurile sale intime și în discuțiile despre operațiunile firmei, mai ales luând în calcul eforturile depuse de-a lungul anilor de a ține toate acestea departe de ochii presei.

Nu e ceva ușor”, a spus el, „pentru că nu îmi place să fiu în atenția publică. Dar merg pe ideea că voi fi făcut asta, voi fi depășit momentul.”

El spune că a vrut să transmită ceea ce a învățat și speră ca în viitorul apropiat să se poată «ascunde undeva, în liniște, și că o să treacă ».”

Voi avea sentimentul că am făcut ceea ce trebuia să fac”, a continuat el, „și sper să aibă un efect benefic asupra altor oameni.

4 Septembrie 2017, New York Times

One-on-one with Ray Dalio from CNBC.

Comments

About the Author Adrian Iacob

Online Business & Marketing Sr. Consultant, Strategist

follow me on: